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美的渠道改革已经进入深水区，都是比较难啃的骨头。
文|《中国企业家》记者 梁宵
编辑|米娜
头图来源|受访者
DeepSeek一出来，美的就快速将其接入了内部系统。
这家成立57年的家电巨头在紧密追随新技术的变化，也持续刷新着增长业绩：2023年，美的总营收3737亿元，净利润超过300亿元。2024年继续此态势，前三季度实现营业收入3203亿元，归母净利润317亿元，营收、利润皆创历史新高。
不过，危机也往往潜伏在成功的阴影中，“上一个周期的宠儿，如果跟不上变化，就会在下一个周期消亡。”美的集团董事长兼总裁方洪波深知这一点，在美的集团2025经营管理年会上，他再次强调自我革新的重要性，同时指出新的一年经营思路调整为“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”。
“不仅家电行业，很多行业都在加剧内卷，走低价竞争的道路，美的要做到在不牺牲品质和体验的情况下，通过压缩价值链中浪费掉的成本，来提升效率，保持优势。”美的集团CFO钟铮在接受《中国企业家》采访时表示。
她是一位80后，也是加入美的超过20年的老员工。三年前，她升任美的集团CFO，成为一位年轻的副总裁，同时负责推动所有效率相关的项目，对内，不断简化组织和流程，消除形式主义——3月10日，“美的被曝强制18点20下班”的消息还登上了热搜；对外，渠道改革涉及销售体系和能力建设的方方面面，美的正在步步深入。
“DTC（直接面向消费者）改革已经进入深水区。”钟铮透露，这会是美的2025年非常重要的一个项目，“效率和成本的优化是永无止境的，这也是美的的核心竞争力”。
2025年美的集团将有哪些改革举措？海外业务如何实现从OEM到OBM的突破？持续演进的人工智能将对家电行业带来怎样的影响？在效率和成本上“卷”无止境的美的，又如何开启一场“反内卷行动”？钟铮就这些问题接受了《中国企业家》的采访，内容有删减。
DTC改革迈入深水区
《中国企业家》：2025年，美的集团的经营思路调整为“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”，简化的方向是什么？
钟铮：2025年，美的的战略是没有变的，还是to C、to B双轮驱动，以及围绕国际化去开展工作，但是方式上需要改变，就是要“以简化促增长”。
从我负责的板块（金融相关领域）来说，主要有这样几个方面：第一是组织简化，最近我们进一步做了组织的扁平化调整，取消了一些二级甚至三级部门，简化了汇报关系；第二就是工作方式的简化，之前我们发的文件（《关于简化工作方式的要求》）说——不能用PPT，但财务有些汇报除外，不过我们自己也有要求：能用表格的，不用Word，能用Word的，不用PPT，不得已用PPT，也要是一个白板背景，尽量减少大家在PPT美化上所用的时间，释放到更重要的工作上来；第三，从财务工作的角度，希望能够通过AI技术的赋能给内部员工提供更好的服务体验。
《中国企业家》：除了组织和流程上的简化，业务上的简化会涉及哪些？
钟铮：业务上的减负动作，我们是持续在推进的，前两年网上消息很多，说“美的关停并转”，实际上这都是我们的日常动作。美的要求各个单元要聚焦于主业，主业之外的边缘化业务要不断进行修剪。
未来也是这两个方向：一方面家电业务领域，我们每年都有产品SKU（库存单位）的精简目标，比如2025年，我们就要求SKU精简比例不能低于15%。SKU少了，研发项目就会少，大家才能聚焦去做，重点产品的标准化程度就会更高；而在to B业务方面，我们主要推动平台效率的提升，这样各个环节的成本才能降下来——整体来看，都是朝着越来越标准化的方向努力。
《中国企业家》：简化的目的是提升效率，美的效率相关的项目都是你来负责推动的，2024年美的主要攻坚的效率指标是什么？
钟铮：去年的效率提升主要围绕在几大领域：人员效率、资金效率、销售效率、库存效率、生产制造效率等。
其中难度比较大的项目是存货周转效率，因为之前没有意识到市场会那么热，2024年年初，我们的海外订单势头喜人，工厂产能开始紧张，到了下半年叠加国内以旧换新政策之后，产能就开始紧缺了，但我们也不希望进行过多的额外投资，这样反而又会带来产能储备的冗余，所以就要调整库存管理的方式。
这两年，我们在持续推进DTC改革。以前，经销商是我们库存储备的主体，现在我们通过美云销系统打通了全渠道，形成了“一盘货”。其实，这几年，我们都在往这个方向去推动国内的销售渠道变革，现在美的内销的线下渠道中，已经没有层层分销的代理商和分销商了，都是通过美云销与经销商直接对接的。以前，代理商或者分销商这一层的主要精力是怎样把货压出去，赚取差价，现在经销商的主要精力是面向零售，研究的是怎样把货卖给终端消费者，这样才形成真正的销售，否则货是一直在渠道里的，对企业未来经营的压力和挑战会很大。
调整之后，客户跟美的做生意的模式就更为简化了，只要有一台手机就可以，而且通过美云销系统，美的可以对经销商进行零售方法的赋能，帮他们引流，教他们卖货。
更重要的是，跟美的做生意的商家和客户，不需要再准备仓库，也不需要再压置资金，所有分散在各个系统的库存，通过美的区域共享仓形成“一盘货”，这就减轻了他们备货和资金压力；不过另一方面，客户的一部分库存会转移到美的，所以从公司角度来说，库存周转效率确实面临一些挑战，但是全价值链的成本和效率是有改善的，库存周转天数整体下降了两天。
《中国企业家》：改革目前推进到什么阶段？
钟铮：现在已经进入深水区，都是比较难啃的骨头了，这也是我们在2025年内销领域非常重要的项目，要投入很大的精力去做出一些改变。
核心是要改变我们自己的思维，因为过去整个销售组织都是按传统压货的思维去搭建的，在直接把货卖给消费者这方面，积累的方法和能力都不够，所以目前美的也在做销售体系的改造，以及销售人员的能力建设，一方面是团队自己成长，另一方面也会在行业内引入一些零售能力更强的专家。
《中国企业家》：如你所说，这几年，美的一直持续推动渠道改革，当下进一步深化变革的原因是什么？
钟铮：核心是因为内卷，不仅家电行业，很多行业都在走低价竞争的道路，我们希望价格低，但不能有损产品的品质，要做到低价质优，所以就要从内部、从价值链的各个环节去找空间。
我们认为效率和成本的优化是永无止境的，美的内部经常讨论美的的核心竞争力是什么？我们会选择效率，不仅仅是运营效率，是方方面面的效率。
《中国企业家》：今年的提升目标是什么？
钟铮：今年会进一步缩短库存周转天数，希望仍然有10%的提升，这就要通过我们的一盘货共享去实现了，最直接的目标，就是要争取到更大的市场份额。
从OEM到OBM
《中国企业家》：2024年，美的的一大突破就是港股上市，募集资金刷新港股近三年IPO募资纪录，作为集团CFO，这过程中遇到的最大挑战是什么？
钟铮：整体过程还是挺顺利的，因为美的已经是A股上市公司，数据非常透明，业务也非常成熟。要说挑战的话，可能是在最后股票分配的环节，因为没想到美的的股票会如此受投资人认可，通过港股上市，更多国际、长期的、专业的投资人选择美的，他们对于行业和企业的研究，有时甚至比企业自身还要深刻，过程中还能给企业提供很多发展建议，而且也更加熟悉西方公司治理机制，能够倒逼美的在机制上进一步完善和成长。
其实美的赴港上市，融资并不是主要考虑，更多还是希望借此助力国际化战略：第一，我们需要构建多元化的融资平台，以备未来海外拓展的长期需要；第二，美的股票受到很多海外投资人青睐，不过A股有28%的外资投资人股权比例的限制，港股上市也能更好地满足海外投资人的需要；另外就是美的海外员工在不断增多，H股上市后可以很好实现对他们的股权激励，充分调动海外员工的积极性。
《中国企业家》：未来美的海外拓展的战略和路线图是什么？
钟铮：美的未来的重点战略中，有两个是围绕海外业务的：第一就是希望海外收入占比能够从目前的40%多提升到50%，成为一家真正意义的国际化公司；另一个就是要大力发展OBM自有品牌业务。
2023年美的就提出“自有品牌优先”的战略，即发生业务冲突的时候，要优先发展自有品牌业务，而且OBM业务必须要持续推进，这样才能在未来产生品牌溢价，所以此次港股融资也会围绕这方面去投放，包括基础设施的建设，海外本土化工厂的供应链布局，以及海外本土化研发中心搭建等。
同时，我们也会进一步补足品牌方面的短板，在东南亚市场，我们目前推广的是在当地更有影响力的东芝牌和美的牌；在美国市场，我们在用美的和Confee等自有品牌；而欧洲则不同，更认可历史悠久的传统品牌，所以我们就考虑结合本土品牌并购的方式来争取这个市场，比如刚刚完成了对ARBONIA climate的收购。
《中国企业家》：自2023年提出OBM优先的战略之后，美的围绕OBM进行了整个价值链条的重塑，是如何让这个新战略有效落地的？
钟铮：战略上的共识很重要，需要从上到下各个层级都坚信这个战略是正确的，当时战略提出的时机也是很好的，如果再早几年提出，内部肯定会有很多不同的声音，但是2023年，美的已经具备了一定的OBM品牌发育的能力，那两年OBM业务的增长速度都高于OEM，所以信心基础是有的。
第二就是机制上的保障，之前美的有OBM的独立组织——MIB事业部平台，但组织规模不大，研发、产品这些职能的定义不是很清晰，都是与其他业务共用的，后来我们把OBM的整套机制独立出来，在这个平台基础上进一步完善了OBM的组织建设和人才培养，搭建了独立的产品体系、研发人员和销售团队，海外的销售公司数量也在增加，面向不同的市场。
还有一点很重要，就是资源投在哪里，哪里就会有结果，美的在OBM业务这块的资金投入非常大，也进一步加速了业务发展。下一步，我们要进一步加强力量去完善OBM的组织架构，同时在市场上加大投入力度，开发新的空白市场，攻克现在占有率偏低的市场。
“我们在内部是鼓励内卷的”
《中国企业家》：现在人工智能技术的演变速度非常快，美的是如何应对这方面的技术挑战的？
钟铮：美的在各个领域都是积极拥抱新科技的，在科技和数字化上的投入非常大，希望通过加大资源投入的方式实现从量变到质变，通过规模投入带来规模效益。
对于AI这样一个新技术，大家都看到了它的应用前景，也看到了它对企业发展的加速器作用，所以特别重视这方面的变化。美的成立了专项组织去推动AI的应用落地，近期我们也从亚马逊请了一位专家过来做AI研究院院长，希望能够加速美的智能化的发展：一方面，集团会做通用技术的研发运用，来解决通用问题，比如DeepSeek一面世，我们就接入到我们自己的系统当中；另一方面，下面各个产业部门会通过自己的产业场景去进行深度应用；此外，我们也部署研发了一些垂类大模型，比如美言大模型。
除了这些，美的还把AI应用到了业务的方方面面，比如通过AI技术打造了“factory agent”，相当于为工厂装上了“大脑”，之前，我们通过数字化手段将线下流程线上化，生成大量数据，但这些数据仍需人工处理和决策，而有了“factory agent”后，系统能够根据数据自主决策，提升了生产效率，目前已应用于品质管理等领域。
《中国企业家》：技术变化也会带来组织的变化，很多工作似乎都可以被AI替代，你们如何跟员工沟通这个可能的挑战？
钟铮：这确实是很多岗位都要面临的，我们也不回避，跟员工很坦诚地沟通这个问题，引导员工在能力上做一些转型，比如以前财务部门的员工要自己做账，做很多基础性的工作，未来更重要的是怎么应用AI工具去分析数据，进一步提升自己的不可替代性。
我们内部有一句话是，要积极参与内卷，当然“卷”的是员工的能力侧，鼓励员工持续不断去学习，在这方面付出比别人更多的努力，这与我们的机制也是相匹配的——美的是高度放权、强结果导向的激励机制，员工接受的也是勇于参与“内卷”的文化。
当然，我们是拒绝低端内卷的，前一段时间，我们发布了简化工作方式的文件，就是让大家减少形式主义的工作，避免无效内卷。美的内部一直强调简化，今年又提升到了新的高度，在执行上也会进一步强化监督和管理，现在我们总裁办也在专项跟进这项工作，会去看各个组织，甚至各个员工还有哪些没有及时调整的地方。
《中国企业家》：美的在内部一直提倡企业家精神，你在美的20多年，对此有着怎样的理解？如何激发普通员工的企业家精神？
钟铮：美的是中国民营企业里少有的依靠职业经理人运行的一家公司，说实话，对职业经理人谈企业家精神，会比对创业公司谈企业家精神更难。所以在这样一个背景下，方总会在各个场合强调每个人都要具备企业家精神，鼓励每个人要能够把企业视同己出，要能够像创始人一样去思考问题。
一直以来，美的都是敢于放权的一家公司，也非常能创新激励措施，舍得给团队、给管理者激励，这种机制就能够激发出每个人的创始人精神，智慧其实是在民间、在一线，所以美的不管招聘还是提拔，都是不拘一格的，只要表现够突出，能做出业绩，上升速度会非常快；在员工晋升方面，也不需要论资排辈，是鼓励越级提升的。对于海外员工也是一样，他们不一定能那么精准地理解企业家精神，我们更多是跟他们强调“赢”的精神——那些获得突出业绩的就会得到超额奖励，这其实异曲同工。
所以，美的内部的企业家精神，是通过文化和机制保障下来的，公司是靠机制来治理，不是靠人来治理。我们身处其中，看到很多前辈都是在这样一个环境中得到了成长。像方总，老总（美的创始人何享健）能够把这么大的一家企业交给他，他必须要求自己有企业家精神，我们也是一样的，在工作当中得到了信任，得到了很多机会，在这个平台上能够成长，真的觉得自己就是公司的一分子。
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